Sabtu, 07 Juli 2012

Bab 7. PELATIHAN & PENGEMBANGAN

7.1. PELATIHAN  
            Dewasa ini trend penyelenggaraan pelatihan ( training ) di berbagai instansi semakin meningkat. Pelatihan dan pengembangan sepintas memiliki makna yang sama. Bila kita kaji lebih lanjut, ada perbedaan yang mendasar. Pelatihan merupakan usaha untuk memperbaiki ketrampilan (skill) dan cara pelaksanaan pekerjaan  tertentu yang sedang atau yang akan menjadi tanggungjawabnya, secara rinci dan rutin.   
Pelatihan juga dapat dikatakan sebagai suatu proses mengajarkan pada karyawan baru atau yang ada sekarang tentang ketrampilan dasar yang mereka butuhkan untuk menjalankan pekerjaan mereka. Biasanya pelatihan diberikan dengan batas waktu tertentu atau memiliki rentang waktu yang pendek.
Di sisi lain, pelatihan dianggap sebagai sarana yang ditujukan pada upaya untuk lebih mengaktifkan kerja para anggota organisasi yang kurang aktif sebelumnya, mengurangi dampak-dampak negatif yang dikarenakan kurangnya pendidikan, pengalaman yang terbatas, atau kurangnya kepercayaan diri dari anggota atau kelompok anggota tertentu. Jadi pelatihan hanya bermanfaat dalam situasi dimana para pegawai kekurangan kecakapan dan pengetahuan tentang suatu pekerjaan. 
            Pengembangan mempunyai jangkauan yang lebih luas dibandingkan dengan pelatihan, dalam upaya memperbaiki dan meningkatkan pengetahuan, kemampuan, sikap dan sifat serta kepribadian. Pengembangan (development) juga lebih dititikberatkan pada pemberian kesempatan-kesempatan belajar (learning opportunities) yang didesain guna membantu pengembangan diri para karyawan. Kesempatan yang demikian bukan hanya terbatas pada upaya perbaikan kinerja karyawan saat ini, namun lebih berorientasi ke jangka panjang. Dimana pengembangan diarahkan untuk menyiapkan karyawan guna memegang tanggungjawab atas suatu jabatan/pekerjaan di masa datang.

Dengan demikian, pelatihan cenderung berkaitan langsung dengan performansi kerja, sedangkan pengembangan (development) tidak harus. Bagaimana dengan pendidikan ? Pendidikan lebih diarahkan pada peningkatan kemampuan (ability) karyawan melalui jalur formal dengan jangka waktu yang panjang.
            Pelatihan sering dipakai sebagai solusi atas persoalan kinerja organisasi. Tabel berikut meringkaskan sebab-sebab persoalan kinerja, tanggapan-tanggapan organisasi yang diinginkan, dan aktivitas kepegawaian yang terlibat.

Tabel 7.1. Tanggapan dan Aktivitas Organisasi

SITUASI

TANGGAPAN ORGANISASI
AKTIVITAS KEPEGAWAIAN
1.     Permasalahan yang tidak berarti
Abaikan hal tersebut
Tidak
2.     Kriteria seleksi tidak memadai.
Meningkatkan perhatian pada kriteria seleksi
Analisis pekerjaan
3.     Para pekerja tidak mengeta-hui standar-standar kinerja

Evaluasi kinerja dan orientasi
4.     Para pekerja kurang trampil
Mengadakan pelatihan
Pelatihan
5.     Kinerja yang baik tidak dihargai


        Kinerja yang jelek tidak dihukum
Memberikan imba-lan atau hukuman, dan kaitkan hal-hal

tersebut dengan kinerja
Evaluasi kinerja



Tindakan disiplin


Sumber : Klingner et al. dalam Cardoso, 1997.
            Jadi persoalan kinerja dapat disebabkan oleh beberapa sebab seperti yang dijelaskan sebagai kondisi-kondisi di atas, yang masing-masing sebab menghendaki tanggapan dari organisasi yang sesuai dan tepat, yang diikuti dengan kegiatan yang tepat pula.

7.2. TUJUAN PELATIHAN
·    Untuk menghilangkan “gap” antara ketrampilan karyawan dengan kualifikasi yang dibutuhkan jabatan tertentu.
·     Mengembangkan keahlian karyawan, sehingga pekerjaan dapat diselesaikan dengan lebih cepat dan efektif.
  • Mengembangkan pengetahuan, sehingga pekerjaan dapat diselesaikan  secara rasional.
  • Mengembangkan  sikap, sehingga menimbulkan kemauan kerjasama dg sesama rekan kerja dan pimpinan.
  • Menghindarkan karyawan dari kebosanan kerja.

7.3. ANALISIS KEBUTUHAN PELATIHAN
a.   Analisis Tugas : suatu telaah yang rinci untuk mengidentifikasi ketrampilan yang dituntut pada suatu jabatan, sehingga suatu program pelatihan yang tepat dapat direncanakan.
b.   Analisis Kinerja : menilai kinerja karyawan yang ada, untuk menentukan apakah penurunan kinerja dapat diperbaiki melalui pelatihan, atau pemindahan karyawan.

7.4. METODE PELATIHAN  
A.        On the Job Training  :
Pelatihan yang diberikan pada saat karyawan bekerja. Sambil bekerja seperti biasa, karyawan memperoleh pelatihan, sehingga dapat memperoleh umpan balik secara langsung dari pelatihnya. (Handoko, 1989). Dilakukan oleh semua perusahaan, terutama untuk karyawan baru s/d karyawan yang berpengalaman. Keuntungannya : relativ tidak mahal, peserta pelatihan bisa belajar sambil tetap menjalankan  proses produksi, tidak perlu ruang kelas khusus.
Bentuk pelatihan on the job training :
·      Coaching/pendampingan : karyawan dibimbing, diarahkan oleh     atasan / supervisor / karyawan lain yang lebih berpengalaman. Hungan mereka serupa dengan hubungan karyawan- tutor. Cara ini akan berjalan efektif apabila periode selama bimbingan dan umpan balik diperpanjang.
·      Rotasi pekerjaan : peserta pelatihan ditugaskan untuk berpindah dari satu bagian ke bagian pekerjaan yang lain dalam satu perusahaan, dengan interval yang terencana, sehingga diperoleh pengalaman kerja. Cara ini umum dipakai dalam melatih manajer dengan level manajerial apapun juga.
·      Magang/ apprenticeship training : merupakan pembelajaran bagi karyawan baru kepada karyawan lama yg lebih berpengalaman.
·      Pelatihan Instruksi Jabatan (Job Instruction Training) : diberikan untuk pekerjaan yang terdiri dari urutan langkah-langkah yang logis. Semua langkah perlu ditata dalam urutan yang tepat. Petunjuk pengerjaan diberikan secara langsung pada pekerjaan yang sedang dilakukan. Contoh sederhana : mengoperasikan mesin pintal benang.
B.    Off the Job Training  :
Teknik pelatihan yg dilakukan  di luar waktu kerja, dan berlangsung di lokasi jauh dari tempat kerja, agar perhatian peserta lebih terfokus. Peserta pelatihan menerima presentasi tentang aspek tertentu, kemudian mereka  diminta memberikan tanggapan sebagaimana dalam kondisi yang sebenarnya. Dalam teknik ini juga digunakan metode simulasi.
Keuntungan Off the Job Training  :
·         Trainer/ Instruktur harus lebih trampil dalam mengajar, karena tidak ada tuntutan pekerjaan yang lain.
·         Trainee/ karyawan terhindar dari kekacauan dan tekanan situasi kerja, sehingga mampu konsentrasi lebih baik/ lebih terfokus perhatiannya.
·         Tidak mengganggu proses produksi yang sedang berjalan di perusahaan.
·         Waktu dan perhatian lebih memadai
Contohnya : Balai Pelatihan (Vestibule Training) : Merupakan alternatif untuk mengatasi kekurangan pada metode pelatihan di tempat kerja (on the job). Jenis pekerjaan yang dilatih adalah sama dengan pelatihan di tempat kerja. Cocok digunakan bila jumlah peserta pelatihan melebihi  kemampuan supervisior lini.

                                                 Tabel 7.2.  Jenis Program Pelatihan


Types of Traning

Percentage Providing

New-employee orientation

Performance appraisals
Word processing
Time management
Leadhership
New-equipment operation
Hiring/selection
Product knowledge
Stress management
Train-the-Trainer
Listening skills
Team building
Safety
Motivation
Problem solving
80.7
66.2
63.5
63.3
62.0
60.9
59.6
56.9
54.8
52.6
52.4
51.2
51.0
48.7
48.0
Delegation skills
Public speaking/presentation
Interpersonal skills
Goal setting
Decision making
Computer applications
Planning
Writing skills
Computer programming
Managing change
Data processing
Management information system (MIS)
Conduction meetings
Negotiating skills
Substance abuse
Smoking cessation
Strategic planning
Quality control
Finance
Purchasing
Outplacement/retirement planning
Creativity
Ethics
Reading skills
Foreign language

Other

46.8
45.3
45.1
44.9
43.2
42.8
42.3
41.4
40.6
40.0
39.5
39.5
38.4
35.9
35.0
34.4
34.2
34.1
28.4
24.9
24.0
21.6
19.7
19.3
10.9
4.9

Sumber : J. Gordon, “Who is Being Trained to DO What?”, (1988), dalam H. John Bernandin & Joyce E.A. Russell, Human Resource Management : And Experiental Approach, Mc.Graw Hill, 1993, hal. 298.

7.5. EVALUASI TERHADAP PELATIHAN KARYAWAN
            Baik buruknya suatu kegiatan akan diketahui hasilnya, jika dilakukan evaluasi terhadap output yang dihasilkan. Hasil evaluasi tersebut dapat dijadikan feed back bagi pelaksanaan kegiatan sejenis berikutnya. Begitu pula dengan pelatihan karyawan perlu dilakukan evaluasi agar dapat diketahui efektif tidaknya. Langkah yang dapat ditempuh sebagai berikut :


PENGEMBANGAN KARYAWAN
Sebenarnya untuk apa karyawan dikembangkan ? Mengapa perusahaan mau mengeluarkan berjuta-juta bahkan beratus-ratus juta rupiah untuk mendidik dan melatih karyawannya ? Mengapa karyawan menjadi begitu penting ?
Jika semua pertanyaan diatas dijawab dengan kalimat pendek, maka kita akan menjawab dengan tegas bahwa manusia atau karyawan adalah komponen atau aset yang paling penting yang dimiliki perusahaan, meskipun perusahaan itu telah memiliki perangkat tekhnologi yang paling canggih di dunia. Semua mesin, komputer, peralatan, robot, dan sebagainya, tak lebih akan menjadi benda mati tanpa ada manusia yang menggerakkan dan membuatnya bekerja. Semua teknologi ini telah membantu mempermudahkan dan mempercepat pekerjaan manusia, namun manusia akan tetap tidak dapat digantikan. Bila ada pekerjaan yang dapat digantikan oleh mesin, maka manusia akan segera menemukan pekerjaan lain yang lebih kompleks yang tak dapat dilakukan oleh mesin.
Di negara-negara yang lebih maju seperti Jepang, Eropa Barat, dan Amerika Serikat, pengembangan karyawan ini ditempatkan di posisi yang sangat terhormat, dan telah menyedot dana yang amat besar, yang besarnya hampir sama dengan biaya pendidikan formal diperguruan tinggi. Riset dalam bidang ini di Amerika Serikat (Carnavale, 1984) menemukan fakta bahwa pada akhir tahun 1990, biaya untuk pengembangan karyawan ini telah mencapai 210 milyar dolar pertahun. Bandingkan dengan biaya pendidikan diperguruan tinggi yang mencapai 238 miliar dolar. Hampir sama bukan ?
Ditahun-tahun mendatang, pengembangan karyawan ini tidak akan bertambah surut, tetapi makin bertambah keras gaungnya. Biaya yang dikeluarkan semakin besar, jumlah karyawan yang dididik dan dilatih semakin banyak. Strategi diklatpun akan semakin canggih dan beranekaragam.
Secara umum, perusahaan mau mengeluarkan biaya yang cukup besar bagi pengembangan karyawan mereka sebab perusahaan percaya bahwa jatuh bangunnya perusahaan akan sangat ditentukan oleh karyawan yang mereka miliki.
Namun ada beberapa alasan (rasionale) dan tujuan khusus dari proses pengembangan pegawai yaitu seperti yang terlihat berikut ini :

                          Tabel 7.3. Alasan dan Tujuan Pengembangan Pegawai


Alasan
Tujuan
1.       Adanya pegawai baru.
                       

2.       Adanya peralatan kerja baru.


3.       Adanya perubahan sistem manajemen / administrasi birokrasi.

4.       Adanya standar kualitas kerja yang baru.


5.       Adanya kebutuhan untuk menyegarkan ingatan.

6.       Adanya penurunan dalam hal kinerja pegawai.

7.       Adanya rotasi/relokasi pegawai.
Memberi orientasi pekerjaan kepada pegawai baru.

Mempersiapkan pegawai untuk menggunakan peralatan baru.

Mempersiapkan pegawai bekerja di sistem yang baru.

Mempersiapkan pegawai agar mampu mencapai standar kualitas kerja yang baru.

Menyegarkan (refresing) ilmu dan ketrampilan yang dimiliki.

Meningkatkan kualitas kinerja pegawai.


Menyiapkan pegawai menghadapi pekerjaan baru.


Pengembangan karyawan mempunyai cakupan makna yang luas. Namun secara umum pengembangan karyawan dapat didefinisikan sebagai suatu proses merekayasa perilaku kerja karyawan sedemikian rupa sehingga dapat menunjukkan kinerja yang optimal dalam pekerjaannya.
Dengan demikian, kata kunci dari pengembangan karyawan adalah “rekayasa perilaku” (behaviour engineering). Apa arti rekayasa perilaku ini? Rekayasa perilaku mengundang makna tersirat bahwa perilaku sesungguhnya dapat diubah dan diperbaiki. Perilaku diubah dari satu keadaan ke keadaan lain. Perilaku dapat diperbaiki dari satu keadaan ke keadaan lain yang lebih baik. Namun dalam hal ini harus dicatat bahwa perekayasaan perilaku ini harus dilaksanakan secara sadar, baik oleh organisasi maupun oleh pegawai yang bersangkutan.
Apa arti “dilaksanakan secara sadar”? Artinya adalah bahwa proses pengembangan karyawan harus melalui proses perencanaan, pelaksanaan, dan evaluasi yang sistematik, demi mencapai tujuan-tujuan pengembangan itu sendiri.
Hanya saja, pengembangan karyawan ini sering kali disalahfahami. Pertama, Pengembangan karyawan dianggap hanya dapat dilakukan melalui jalur diklat (pendidikan dan latihan). Ini tidak benar. Pengembangan karyawan dapat dilakukan baik melalui jalur (cara) diklat maupun jalur non diklat. Jalur diklat misalnya berbentuk kegiatan seminar, lokakarya, dan lain-lain. Jalur non diklat misalnya dapat berbentuk promosi jabatan, pemberian bonus dan insentif, teguran dan hukuman, dan lain-lain.
Kedua, Pengembangan karyawan harus menunjukkan hasil yang segera diamati (dinikmati). Inipun tidak benar. Pada batas tertentu, pengembangan karyawan memang bisa menghasilkan sesuatu yang nyata dalam waktu yang segera. Misalnya, sebelum dilatih karyawan sering membuat kesalahan kerja. Sesudah dilatih, tingkat kesalahan kerja berkurang. Ini adalah sesuatu yang wajar terjadi. Tetapi, kurang realistis jika kita mengharapkan bahwa dengan pelatihan tersebut, misalnya, laba perusahaan akan meningkat segera setelah pelatihan selesai.
Ketiga, pengembangan karyawan dianggap sebagai pengeluaran dan atau pemborosan. Hal ini tidak benar. Pengembangan karyawan adalah investasi, yang cepat atau lambat akan menghasilkan buah. Jika pendidikan dianggap pemborosan, maka tidak ada perlunya kita sekolah / kuliah. Jika diklat dianggap pemborosan maka tidak ada perlunya perusahaan mendidik dan melatih karyawan.

STRATEGI PENGEMBANGAN KARYAWAN

Strategi pengembangan karyawan meliputi proses dan langkah- langkah yang cukup kompleks, meliputi langkah - langkah :
I.   Analisis Kinerja
II.  Analisis Kebutuhan
III. Analisis Sumber Daya

I. Analisis Kinerja

 Perbedaan antara Standar Kinerja dan Kinerja Riil disebut gap (kesenjangan). Pada konteks organisasi (makro), sampai pada tahap ini kita belum bisa menentukan apakah gap ini berhubungan dengan karyawan atau tidak. Oleh karena itu, kita belum bisa memastikan apakah gap ini berhubungan dengan pengembangan karyawan.
Adanya gap atau perbedaan antara standar kinerja dan kinerja tersebut  dapat diidentifikasi masalah yang ada. Tetapi ingat; tidak semua gap menimbulkan masalah. Masalah biasanya timbul bila kinerja lebih rendah dari pada standar kinerja. Bila kinerja lebih baik dari pada standar kinerja, gap ini justru patut disyukuri.
Seringkali terjadi masalah yang diidentifikasi tersebut belum cukup jelas dan spesifikasi. Karena itu, masalah perlu dilengkapi dengan bukti-bukti masalah. Dalam keseluruhan proses analisis kinerja ini, menemukan bukti-bukti masalah adalah kegiatan yang sangat kompleks dan menuntut para analis untuk memiliki kemampuan meneliti yang baik.
Jika masalah dan bukti-bukti masalah telah teridentifikasi dengan baik, maka kita sudah boleh memulai mengidentifikasi penyebab masalah. Pertanyaan-pertanyaan yang perlu dijawab dalam hal ini, misalnya mengapa masalah ini timbul. Faktor apa saja yang menyebabkan timbulnya masalah ini ?

 

II. Analisis Kebutuhan  

            Suatu perencanaan SDM yang baik harus juga didasarkan pada hasil analisis kebutuhan pengembangan pegawai yang baik dan tuntas. Analisis kebutuhan pengembangan pegawai ini didasarkan pada hasil Analisis Kinerja (langkah I di atas). Untuk itu, ada beberapa langkah yang perlu dilakukan, yaitu:
1.      Mengidentifikasi standar kinerja karyawan.
2.      Mengidentifikasi kinerja   karyawan.
3.      Mengidentifikasi kebutuhan pengembangan karyawan
(1) Mengidentifikasi Standar Kinerja Karyawan
            Standar kinerja karyawan kadangkala disebut pula standar kerja, yaitu tolak ukur dengan apa kinerja karyawan dibandingkan. Oleh karena itu standar kinerja harus ideal (meskipun harus pula realistis).
a.       Deskripsi pekerjaan (job description);
b.      Desain pekerjaan (job design);
c.       Spesifikasi pekerjaan/pegawai (job/person specification);
d.      Standar kualitas kerja (job standards of quality);
e.       Alat bantu kerja (job aids);
f.       Prosedur kerja baku (standard operating producers);
g.      Petunjuk kerja (job manuals).
Di dalam satu dan lain dokumen di atas selalu terdapat informasi-informasi yang bersangkutan dengan hal-hal berikut :
§  Judul (nama) pekerjaan (job title)
§  Tujuan atau target yang dicapai melalui pekerjaan tersebut
§  Prosedur atau cara melakukan pekerjaan tersebut
§  Peralatan dan bahan-bahan yang digunakan dalam bekerja
§  Wewenang dan tanggung jawab si pekerja
§  Persyaratan yang harus dimiliki pekerja (baik persyaratan intelektual, psikomotorik, maupun sikap)
§  Standar kualitas pekerjaan dan hasil kerja
§  Lain-lain seperti daftar masalah beserta jalan ke luar terhadap masalah yang biasa timbul dalam pekerjaan tersebut.

Dengan memahami semua isi dokumen di atas, serta menggabungkannya dengan informasi yang didapat dari analisis kinerja ditingkat organisasi, maka praktisi SDM mulai bisa mengantisipasi SDM seperti apa yang dibutuhkan oleh organisasi. Jika pun tidak untuk seluruh organisasi, seorang praktisi SDM pada tahap ini sudah bisa mengetahui karyawan seperti apa yang dibutuhkan oleh suatu unit kerja tertentu. Tetapi, ini baru langkah pertama. Pada langkah ini informasi umum tentang karyawan yang ideal telah diketahui (baik jumlah maupun kualitasnya). Langkah selanjutnya adalah mengidentifikasi kinerja (aktual/riil) karyawan.

(2) Mengidentifikasi Kinerja Karyawan
Pada tahap ini, kita harus berusaha agar kinerja aktual yang benar-benar ditunjukkan oleh karyawan dapat dipahami dengan sebaik-baiknya. Langkah ini telah cukup populer di kalangan praktisi SDM maupun para karyawan pada umumnya dengan sebutan Penilaian Kinerja (Performance Appraisal).
Secara umum ada beberapa hal yang harus dipahami melalui penilaian kinerja ini antara lain mencakup berikut ini :
·         Sampai seberapa jauh tujuan atau target kerja yang ditetapkan berhasil dicapai oleh karyawan.
·         Sampai seberapa jauh tujuan atau target tersebut sesuai dengan standar kualitas yang telah ditetapkan.
·         Apakah   karyawan menemui kesulitan dalam melaksanakan pekerjaannya, dan bagaimana kesulitan tersebut diatasi.
·         Bagaimana profil prestasi karyawan   yang dinilai (buruk, cukup, baik, atau baik sekali).
·         Rekomendasi atau usulan apa yang dapat diajukan untuk memperbaiki kinerja karyawan  tersebut.
Langkah berikutnya adalah identifikasi kebutuhan pengembangan karyawan

(3) Mengidentifikasi Kebutuhan Pengembangan  Karyawan
Kebutuhan (need) adalah perbedaan (disebut juga kesenjangan, gap) antara sesuatu yang ideal (what should be) dengan apa yang sebenarnya ada (what is). Dalam hal ini, kebutuhan pengembangan karyawan adalah perbedaan antara standar kinerja karyawan (hasil dari langkah pertama) dengan kinerja karyawan (hasil langkah kedua).

                        Tabel 7.4.  Identifikasi Kebutuhan Pengembangan  Karyawan


STANDAR KINERJA
KINERJA
KEBUTUHAN PENGEMBANGAN
·    Semua supervisor harus mampu berbahasa Inggris (minimal secara pasif)



·    Setiap karyawan administrasi (bila memenuhi syarat) memperoleh kenaikan pangkat atau tingkat selambat-lambatnya dalam tempo empat tahun
·    Seorang Team Leader maksimal membawahi tujuh Account Officer.
·    Hanya 40% supervisor mampu berbahasa Inggris pasif, dan 10% pasif dan aktif (menulis dan membaca)


·    Terdapat 25% karyawan administrasi yang tetap pada pangkat saat ini semenjak enam tahun yang lalu.


·    Sebagian besar Team Leader (sekitar 8%) membawahi antara 9 sampai 12 Account Officer.
·    Minimal 50% supervisor perlu dilatih bahasa Inggris, minimal sampai mampu membaca teks/dokumen bahasan Inggris.
·    Perlu pembentukan dalam sistem perencanaan dan pengembangan karier karyawan administratif.

·    Perlu perekrutan Team Leader baru dan peninjauan kembali terhadap rasio Team Leader dan Account Officer.


Contoh-contoh di atas menunjukkan hasil analisis yang bersifat makro. Hasil tersebut harus didasarkan pada analisis yang mikro di tingkat karyawan. Dengan kata lain, kita tidak hanya pengetahui profil besar semua   karyawan, tetapi juga profil setiap individu karyawan  . Sehingga, jika kita ditanya tentang seorang   karyawan  tertentu, maka kita telah siap dengan data yang secara khusus menjelaskan pegawai yang bersangkutan.

III. Analisis Sumber Daya

Setiap perencanaan yang baik dan realistis pasti berdasarkan pada masukan yang didapat dari berbagai analisis yang kritis. Kita telah membahas analisis kinerja dan analisis kebutuhan pengembangan karyawan. Kini kita perlu membahas satu jenis analisis lain yang diperlukan dalam proses perencanaan PSDM, yaitu Analisis Sumber Daya.
Apa yang termasuk dalam sumber daya yang diperlukan dalam pengembangan SDM? Ada beberapa macam yaitu :
1.      Sumber Daya Manusia
2.      Biaya
3.      Fasilitas

1. Sumber Daya Manusia
Dalam hal ini kita perlu mengkaji siapa yang dapat kita manfaatkan dalam proses PSDM. Kita perlu mengkaji SDM ini dari berbagai segi, yaitu :
a. Jumlah :
§  Berapa jumlah intruktur/trainer yang dimiliki oleh organisasi kita sendiri?
§  Apakah jumlah instruktur yang ada mencukupi?
§  Berapa jumlah personel yang melibatkan dalam kepanitiaan PSDM?
§  Berapa banyak trainer/siswa yang dilayani?
   b. Pemasok :
§   Apakah kita perlu mengundang instruktur atau pakar lain dari luar  organisasi?
§  Dari lembaga apa saja para ahli tersebut direkrut?
§  Apakah semua trainee berasal dari tempat yang sama dalam organisasi kita? Atau mereka berasal dari unit-unit atau cabang-cabang yang tersebar di seluruh Indonesia?
c. Kualifikasi :
§  Latar belakang apa yang harus dimiliki para instruktur dan trainee?
§  Apakah instruktur dan trainee harus memiliki pengalaman praktis dalam pekerjaan tertentu?

Pertanyaannya adalah mengapa kita harus menganalisis hal-hal di atas ? Dari segi jumlah SDM, kita memerlukan informasi di atas agar dalam proses perencanaan nantinya kita akan mampu menentukan beberapa hal penting, yaitu :
§    Jumlah waktu yang diperlukan untuk proses pengembangan pegawai,
§    Jumlah biaya yang diperlukan untuk kegiatan pengembangan,
§    Alat-alat dan fasilitas yang diperlukan dalam pengembangan,
§    Jumlah instruktur yang diperlukan (secara proporsional dibandingkan, dengan jumah siswa),
§    Jenis dan metode pengembangan.

2. Biaya          
Perencanaan pengembangan karyawan sangat dipengaruhi oleh jumlah uang (biaya) yang dimiliki perusahaan (organisasi). Betapapun idealnya tujuan pengembangan, jumlah uang yang ada selalu menuntut para perencana melakukan “penyesuaian-penyesuaian” yang perlu agar program-program yang ditawarkan tetap terjangkau (fisibel dan realistis).
Suatu perencanaan pengembangan karyawan mutlak dan harus mempertimbangkan faktor biaya ini, agar hasil perencanaan tersebut realistis. Untuk itu, semua hal yang terlibat dalam program pengembangan tersebut harus diperhitungkan, termasuk hal-hal yang dibiayai secara langsung (direct cost) maupun tidak langsung (indirect cost).

3. Fasilitas

Selain biaya, fasilitas yang dimiliki organisasi juga sangat mempengaruhi proses perencanaan pengembangan karyawan. Yang dimaksud dengan fasilitas adalah :
·         Fasilitas belajar (perpustakaan, lab. bahasa, media, lab. komputer, buku-buku, alat-alat praktek, ruangan kelas, ruang simulasi, dan sebagainya),
·         Fasilitas pendukung (sarana transportasi, wisma tamu, mesin fotocopy, alat-alat percetakan, dan lain-lain).
Semakin lengkap yang dimiliki organisasi, semakin mudah proses perencanaan PSDM. Jika tidak, maka para perencana harus memikirkan jalan ke luar untuk mengadakan fasilitas yang diperlukan, apakah dibeli, disewa, dipinjam, atau lewat cara lain.





Tidak ada komentar:

Poskan Komentar